In der 6. aktualisierten und erweiterten Auflage 2022

Der NPO-Klassiker für alle Aktiven im NPO-Management. NPO-Management ist heute vor allem ein Balanceakt zwischen Wirtschaft und Werten.

• Verbindung von Praxisrelevanz mit wissenschaftlichen Theorien und Forschungsergebnissen

• Beiträge aus der NPO-Forschung, von Autoren, die im direkten Austausch mit NPOs stehen

• Verdeutlicht den ökonomischen und gesellschaftlichen Stellenwert des Nonprofit-Sektors

NPOs sind heute in jeder Hinsicht professionell und selbstbewusst, sehen sich aber auch mit ganz neuen Herausforderungen konfrontiert. Das Handbuch wurde in seiner sechsten Auflage komplett überarbeitet und in Teilen neu geschrieben. Aktuelle Entwicklungen in den NPOs und in ihrem Umfeld wurden berücksichtigt.

Die Besonderheit des Buches liegt in der Verknüpfung von Wissenschaft und Praxis – die meisten Autor:innen forschen und lehren nicht nur, sondern befinden sich gleichzeitig in regem Austausch mit NPOs.

Kurzvortrag von Dr. Paul Rameder zum Nachhören

Dr. Paul Rameder, Senior Researcher am SEC, hielt im Rahmen einer Vortragsreihe zum Thema Service Learning einen Kurzbeitrag an der Frankfurt University of Applied Sciences. Der Vortrag stand unter dem Titel "Überlegungen und Perspektiven zum sozialen, ökonomischen und kulturellen Mehrwert von Service Learning".

Als Service Learning wird ein Lehr-Lern-Format bezeichnet, welches das Erlernen fachlicher und sozialer Kompetenzen mit gesellschaftlichem Engagement verbindet. Studierende führen hier im Rahmen der Module praktische Aktivitäten in sozialen Organisationen aus, die zu den Vorlesungsinhalten passen. Dies soll für beide Seiten einen Mehrwert schaffen.

Paul Rameder geht in seinem Vortrag sowohl darauf ein, in welchen gesellschaftlichen Funktionsbereichen von Nonprofit Organisationen Service Learning einen Mehrwert bieten kann, als auch darauf, welcher Mehrwert dadurch für die beteiligten Akteure entsteht.

Den gesamten Vortrag gibt es hier zum Anhören.

Wie im vergangenen Newsletter angekündigt, beschäftigt sich mein aktueller Lesetipp erneut mit Fredmund Malik's Long- und Bestseller "Führen-Leisten- Leben" aus  dem Jahr 2000. Wahrscheinlich hat mich das Buch auch deshalb nachhaltig beeinflusst, weil Malik sehr Vieles vom Begründer der modernen Managementlehre, Peter Drucker, übernimmt, und zusammen mit seinen eigenen Gedanken in eine beeindruckende Systematik bringt.

Für mich ist es das beste deutschsprachige Werk zum Thema Management.

Im Vorwort schreibt Malik: „Dieses Buch gibt Antwort darauf, was Menschen wissen und können müssen, wenn sie wirksam und erfolgreich sein wollen. Es ist ein Buch über die Effektivität von Menschen in den Organisationen der Zukunft“

Ganz bewußt schließt Malik in seine Überlegungen auch nichtgewinnorientierte Organisationen ein.

Die Kapitel 1 und 2 des Buches (Professionalität und Grundsätze wirksamer Führung) waren Themen des vorhergegangenen Newsletter. 

Heute will ich euch das Kapitel 3 "Aufgaben" und - lediglich in Überschriften- das Kapitel 4 "Werkzeuge" wirksamer Führung vorstellen

Natürlich stehen die Aufgaben in einem unmittelbaren Zusammenhang mit den sechs Grundsätzen wirksamer Führung, genauso wie die Werkzeuge darüber Auskunft geben, wie die Aufgaben optimal bewältigt werden können

Kapitel 3: "Aufgaben"

Malik beschränkt sich auf fünf Aufgaben, ohne deren professionelle Erfüllung wirksames Management seiner Meinung nach nicht funktionieren kann:

1. Für Ziele Sorgen

2. Organisieren

3. Entscheiden

4. Kontrollieren

5. Menschen entwickeln und fördern

 

Diese fünf Aufgaben sind - das kommt wohl kaum überraschend- Bestandteil jeder klassischen Managementlehre. Interessant finde ich Malik's Empfehlungen/Interpretationen dazu.
 

ad1) Für Ziele sorgen

Malik bezieht sich auf Peter Drucker erstes Management Buch ("The Practice of Management") aus dem Jahre 1955 und bezeichnet das "Führen mit Zielen“

(Management by Objectives, MbO), besonders in stark dezentralisierten Organisationen, als einzige Art zu führen.

Er plädiert in diesem Zusammenhang für schriftlich festgelegte und persönliche Jahresziele, wobei die Managementaufgabe nicht darin besteht zu entscheiden, ob Ziele vorzugeben oder zu vereinbaren sind, sondern dafür zu sorgen, dass überhaupt Ziele vorhanden sind.

Weiters empfiehlt er im Sinne eines der von Ihm aufgestellten Grundsätze, nämlich der "Konzentration auf Weniges", sich auf wenige, dafür aber große Ziele zu konzentrieren, auf solche die etwas bedeuten/bewirken, wenn sie erreicht werden.

Große Ziele sind die Quelle von Autorität, Richtung und Kontrolle/Feedback.  Eigentlich führen sie und nicht der Vorgesetzte. Man sollte Mitarbeitern und sich selbst nicht zu viele Ziele aufladen und im Sinne der Wirksamkeit immer wieder fragen: „Ist das wirklich wichtig? Was passiert, wenn wir das nicht machen?

Peter Drucker sagte einmal: "Effective executives do first things first and second things ?Eben nicht  "second"  sondern "not at all" !

Wirksame Manager beginnen bei der Festlegung ihrer Ziele mit der Frage: „Was sollte ich und will ich – nicht mehr tun?“ (siehe dazu auch das Werkzeug "Systematische Müllabfuhr")

Idealerweise sollte eine Präzisierung/ Quantifizierung von Zielen erfolgen. Jedenfalls ist aber festzulegen, woran man am Ende einer Periode messen, beurteilen, oder zumindest beobachten kann, ob man einem Ziel näher gekommen ist. Im Sinne einer Festlegung realistischer Ziele sind jedenfalls auch die dafür erforderlichen humanen und finanziellen Ressourcen zu definieren und Maßnahmen zur Zielerreichung zu beschreiben. 
 

ad 2) Organisieren

Schon vor knapp 25 Jahren stellte Malik fest, dass die Strukturierung von Unternehmen und anderen Institutionen unserer Gesellschaft eines der wichtigsten Themen der Zukunft sein wird, da die Veränderungen, die sich in Wirtschaft und Gesellschaft abspielen, dazu zwingen, die Aufbau - und Ablaufstrukturen in immer kürzeren Abständen zu überdenken.

Gleichzeitig übt er jedoch scharfe Kritik an der wachsenden Zahl von Managern, die eine Strategie des ständigen Reorganisierens und Umstrukturierens verfolgen, weil sie glauben, um jeden Preis "dynamisch " sein zu müssen.

Die Menschen könnten zwar Veränderungen und Wandel durchaus verkraften, aber sie brauchen auch Phasen von Ruhe und Stabilität,  um produktive Leistungen zu erbringen. Organisatorische Veränderungen seien vergleichbar mit chirurgischen Eingriffen in einen lebenden Organismus, allerdings ohne Narkose.

Für Malik gibt es die beste oder friktionsfreie Organisationsform nicht, denn alle Organisationen produzieren Konflikte, Koordinationsaufwand, Informationsprobleme und Unklarheiten.

Viel zu häufig wird allerdings übersehen, dass vermeintliche organisatorische Probleme durch besseres Management wenn schon nicht gelöst, dann aber doch gemildert werden können.

Malik postuliert 3 Grundfragen des Organisieren: 

• Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür der Kunde uns braucht/bezahlt im Zentrum der Aufmerksamkeit der Organisation steht und von dort nicht wieder verschwinden kann?

• Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür wir unsere Mitarbeiterinnen bezahlen, von diesen auch wirklich getan werden kann?

• Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür die Führungskräfte bezahlt werden, von diesen auch wirklich getan werden kann?

ad3) Entscheiden

Entscheiden ist die für eine Führungskraft typischste und zugleich kritischste Aufgabe.

Gute und effektive Manager treffen wenig Entscheidungen und diese mit Bedacht und wohlüberlegt, weil sie wissen dass allfällige Korrekturen von Entscheidungsfehlern viel mehr Arbeit, Energie und Zeit kosten als für die Entscheidung selbst nötig war. Für das Abwägen von Tempo und Gründlichkeit beim Treffen einer Entscheidung sind Urteilskraft (die man schärfen kann), Erfahrung (deren Erwerb Zeit braucht) und sehr viel Sachkenntnis notwendig (die man nicht durch flotte Sprüche ersetzen kann).

Zwei Arten von Entscheidungen sollten laut Malik immer langsam und äußerst gründlich getroffen werden, weil sie langfristige Konsequenzen haben: Personalentscheidungen und Entscheidungen über Entlohnungssysteme. 

Ich würde hier noch eine dritte Entscheidung anführen, nämlich die über größere Investitionen.

 
Malik empfiehlt eine Abfolge von 7 Schritten , um zu guten Entscheidung zu gelangen.

1. Die präzise Bestimmung des Problems. (Worum geht es hier wirklich?)

2. Die präzise Spezifikation alle Anforderungen, welche die Entscheidung erfüllen MUSS ( und ich würde Malik hier noch ergänzen: und die Bewertung jener Anforderungen, die man darüber hinaus noch gerne erfüllt hätte)

3. Das Herausarbeiten aller Alternativen nach der Prämisse: es gibt immer noch mehr Alternativen als jene, die wir bisher kennen

4. Die Analyse der Folgewirkungen jeder Alternative und die Festlegung von Grenzbedingungen dafür

5. Die Entscheidung selbst

6. Der Einbau von Umsetzungsschritten in die Entscheidung

7. Die Etablierung von Feedbackschleifen im Sinne eines Follow up und Follow-through durch die Führungskraft persönlich

 

ad4) Kontrollieren

Bei der Lektüre dieses Kapitels hatte ich wiederholt den Eindruck, dass Malik mit seinem Verständnis von Kontrollieren teilweise sehr nahe an der klassischen Steuerungsidee des Controlling liegt.

Wenn Entscheiden die typischste und kritischste Managementaufgabe ist, so ist seiner Meinung nach Kontrollieren die unbeliebteste und umstrittenste Aufgabe.

Wer allerdings an der Qualität von Management interessiert ist, darf das Thema Kontrollieren nicht zur Diskussion stellen; sehr wohl jedoch sollte man sich gut überlegen, wie man kontrolliert, um Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen nicht zu demotivieren und Ihnen die notwendigen Freiräume zu lassen.
 

Anmerkung: unter dem Punkt eins (für Ziele sorgen) wurde Peter Drucker erwähnt. Der volle Titel seines Buches aus dem Jahre 1955 lautet übrigens: „Management bei Objektives and Self-Control" und er plädiert darin dafür, möglichst viele Menschen in einer Organisation in die Lage zu versetzen sich weitestgehend selbst zu kontrollieren/steuern.

Grundlage von Kontrolle muss einer der sechs Grundsätze wirksamer Führung sein, nämlich Vertrauen; vor allem in zwei Dinge: in die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft eines Menschen.

Malik plädiert dafür, sich auf die kleinstmögliche Zahl an Kontrollgrößen zu beschränken. Alles andere schafft Konfusion und hält die Leute vom Arbeiten ab.

Die Frage lautet also nicht: was können wir alles kontrollieren, sondern: was müssen wir unbedingt kontrollieren, um ausreichende Gewissheit zu haben, dass nichts Wesentliches aus dem Ruder läuft?

Auf den Punkt gebracht: das nötige Minimum und nicht das mögliche Maximum.

Vernünftige Kontrolle muss darauf gerichtet sein die Menschen in ihrem Verhalten derart zu unterstützen, dass sie die gewünschten Wirkungen erzielen.

Erfahrene Führungskräfte vertrauen daher auf Stichproben anstatt Vollerhebungen, legen großen Wert darauf, dass jedenfalls Unerledigtes nicht übersehen oder vergessen wird, beziehen ihre Informationen nicht ausschließlich aus Berichten, sondern gehen selbst an den Ort des Geschehens.

Abschließend noch eine Empfehlung von Malik: wo immer man messen kann soll man messen. Wo man nicht messen kann, darf dieser Umstand aber nicht zum Anlass genommen werden überhaupt auf Kontrolle zu verzichten. Wo nicht gemessen werden kann muss mithilfe entsprechender Erfahrung beurteilt werden. 
 

ad5) Menschen entwickeln und fördern

Schon in der Überschrift  ist mir aufgefallen, dass Malik nicht von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern spricht, sondern von Menschen und er zitiert diesbezüglich sinngemäß den Schweizer Schriftsteller Max Frisch: „Vielleicht werden noch immer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gesucht; kommen aber werden Menschen"

Und daher muß die Förderung und Entwicklung immer bei Individuen ansetzen, eine Voraussetzung, die standardisierte Human Development Programme von Organisationen in der Regel nicht erfüllen.
 

Malik nennt 4 wesentliche Elemente für erfolgreiche Förderung- und Entwicklungsprogramme:

1. Die Aufgabe: Menschen entwickeln sich mit und an ihren Aufgaben und Ausbildungsprogramme verpuffen, wenn nicht dann am Ende eine Aufgabe steht, für die oder auf welche hin ausgebildet wird. Und diese Aufgabe muss größer und schwieriger sein, als die bisherige. Die meisten Menschen können viel mehr leisten, als sie selbst für möglich halten und daher sollten Ihnen Organisationen die Möglichkeit geben, diese Erfahrung zu machen. Fast alle Menschen beantworten die Frage von wem sie am meisten gelernt haben auf ähnliche Weise: von Lehrern oder Vorgesetzten, die viel von Ihnen verlangt haben und sie bis an ihre Grenzen gefordert haben.

2. Stärken entwickeln: Im Zusammenhang mit dem Grundsatz der Stärkenorientierung sollen bereits vorhandene Stärken, welche aus den bisherigen Leistungen und Ergebnissen der Menschen in der Organisation abgelesen werden können, weiterentwickelt werden. 

3. Welcher Vorgesetzte? Die diesbezügliche Frage sollte lauten: „Welche Art von Vorgesetzten - und ich möchte persönlich noch ergänzen: welches Team -  braucht diese Person für ihre nächste Entwicklungsphase?“ Diese Mentorin/dieser Mentor muss fachlich kompetent sein, seine bisherigen Aufgaben verantwortungsvoll erfüllt haben und charakterlich integer sein. Man könnte sich als für die Auswahl verantwortliche Führungskraft auch fragen: „Würde ich wollen, dass meine Kinder sich diesen Menschen als Beispiel nehmen?“

4. Welche Stelle in der Organisation? Diese Frage steht sowohl im Zusammenhang mit der zu übertragenden Aufgabe und den spezifischen Stärken eine Person, hat jedoch auch mit der Persönlichkeit und dem Temperament des Menschen zu tun. Sollte die betroffene Person eher auf einer Linien – oder einer Stabsstelle Verantwortung übernehmen? Eignet sich die Person für Aufgaben mit einem hohen Routineanteil oder mit einem hohen Innovationsanteil ? Ist die Person eher ein Einzelgänger oder ein Teamplayer? Ist sie genau und detailverliebt oder handelt es sich um einen Menschen, der konzeptionell und im Grundsätzlichen stark ist, aber wenig am  Detail interessiert ist?

 

Malik zeigt Verständnis für die kritische Frage, ob 5 Aufgaben nicht zu wenig seien für wirkungsvolles Management.

Ein eventuelles Hinzufügen weiterer Aufgaben hält er nur dann für gerechtfertigt, wenn ergänzende Aufgaben in ihrer Notwendigkeit ausreichend begründet werden können und damit ein nachweisbar Fortschritt verbunden ist. Er argumentiert auch, dass vielfach geforderte weitere Aufgaben wie planen, motivieren, informieren, kommunizieren, begeistern, Menschen befähigen, Wandel managen oder auch Aufgaben wie  Marketing, Forschung und Entwicklung, Rechnungs- und Personalwesen, Strategie und Vision entweder ohne Schwierigkeiten in seine Aufzählung der 5 Aufgaben zu integrieren seien oder keine spezifischen Managementaufgaben darstellen.

So lässt sich das Planen inkl. strategischer Planung und Vision unter „für Ziele Sorgen“ einordnen und „Menschen zu ermächtigen" seiner fünften Aufgabe zuordnen.

Information und Kommunikation sind für Malik quasi „Schmiermittel“ einer funktionierenden Organisation und die traditionellen Organisationsfunktionen (Marketing, Rechnungswesen etc.) sind für ihn Sachaufgaben und keine Managementaufgaben.
 

Kapitel 4: "Werkzeuge"

Für wirksame Führung ist die Beherrschung von Werkzeugen wichtig. Werkzeuge definieren in gewisser Weise einen Beruf, also auch den Beruf des Managers. Und Werkzeuge zu beherrschen muss man in erster Linie üben. Malik empfiehlt, sich jedenfalls sieben dieser Werkzeuge anzueignen.

Nachfolgende einige kursorische Bemerkungen dazu:

1. Die Sitzung: Heute würden wir ja eher von "Meeting" sprechen und Führungskräfte verbringen einen erheblichen Teil ihrer Zeit in solchen Meetings. Allerdings gibt noch immer ein großer Prozentsatz bei Befragungen an, dass mehr als die Hälfte der Meetings nicht effizient seien.

2. Der Bericht: Unter diesem Begriff fast Malik jegliche schriftliche Kommunikation zusammen und betont die erforderliche Empfängerorientierung oder anders ausgedrückt: was soll dieser Bericht beim Empfänger bewirken?

3. Job Design- Stellengestaltung: Malik empfiehlt die Steel/Aufgabe wieder zu klein, noch zu groß zu konzipieren und derart, daß sie möglichst von einer Person und ihrer direkten Organisationseinheit erledigt werden kann.

4. Persönliche Arbeitsmethodik: Auch dabei geht es um Wirksamkeit und die Frage: „Wie will ich meine rund 5800 wachen Stunden pro Jahr nutzen, d.h. wieviel Zeit ermögliche ich für Beruf, Familie und Freunde, Hobbies, Regeneration und  für mch selbst?"

5. Budget und Budgetierung: Der Budgetierungsprozess ist in vielerlei Hinsicht ein optimales Instrument: für den produktiven Einsatz von Ressourcen, die Vorausplanung und Koordination von Tätigkeiten, die Integration und Identifikation von Mitarbeitern, für die Revision von Plänen und letztendlich für wirksame und gute Kommunikation.

6. Leistungsbeurteilung: Gute Leute wollen wissen, wie es um ihre Leistung bestellt ist, beziehungsweise ob sie im Laufe der Zeit besser werden oder möglicherweise nachlassen. Der Verzicht auf Leistungsbeurteilung hat nichts mit Humanität oder Solidarität zu tun, denn man beraubt die Menschen der Möglichkeit zu Wirksamkeit und Erfolg.

7. Systematische Müllabfuhr: Menschen und Organisationen sind Gewohnheitstiere und neigen dazu zu viel zu tun - zu viel Verschiedenes und zu viel Nutzloses. Zu viel Ballast macht Organisation fett statt schlank, ineffizient statt effizient, langsam statt agil und faul statt vital. Daher sollten wir als Führungskräfte regelmäßig die Frage stellen: „Von all dem, was wir heute tun, was würden wir nicht mehr neu beginnen, wenn wir es nicht schon täten? Oder umgekehrt gefragt: "Wovon sollten wir uns trennen? Was sollten wir nicht mehr tun?" Und wir sollten einen Termin in unserem Kalender fixieren, wo wir gemeinsam mit unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Ballast abwerfen und uns vom "Müll" trennen.

 

Literaturhinweis:

Malik, Fredmund: Führen ,Leisten, Leben, Campus Verlag, Frankfurt, New York 2000