Abteilungsleiterinnen und –leiter haben eine zentrale Funktion in der Identifizierung von Talenten in einem Unternehmen inne: Sie stehen im direkten Kontakt zu Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und haben zur Aufgabe, diese im Rahmen der laufenden Leistungsevaluierung zu fördern, zu motivieren und gegebenenfalls auch zu sanktionieren. Aus Sicht des Managements tragen sie daher eine wichtige Rolle in der Entwicklung von Talenten. Diese Aufgabe können die Abteilungsleitungen allerdings nur erfüllen, wenn diese ihre Mitarbeitenden auch wirklich ihren Leistungen entsprechend beurteilen. Studienautorin Isabella Grabner sieht genau darin die Schwierigkeit: „Die Praxis zeigt, dass Abteilungsleiterinnen und -leiter oftmals eher konfliktscheu sind und dazu tendieren, leistungsschwache Mitarbeiterinnen und -mitarbeiter zu gut zu beurteilen. So werden Leistungsunterschiede innerhalb einer Abteilung kaschiert. Für das Management wird dies zum Problem, denn das Erkennen und Fördern von Talenten wird dadurch maßgeblich erschwert.“ Grabner beschäftigt sich in ihrer Forschung mit der Rolle von Leistungsevaluierung und Anreizsystemen für die Identifizierung, Entwicklung und Bindung von Talenten im Unternehmen. In ihrer aktuellen Studie untersuchte sie, wie sich Anreize setzen lassen, damit Abteilungsleiterinnen und -leiter sich der Herausforderung stellen, ihre Teammitglieder differenziert zu beurteilen.

Motivationsfaktor Karriereleiter

Für ihre Studie analysierten Grabner und ihre KollegInnen Beurteilungsverhalten von rund 1.000 Abteilungsleitungen. Im zweiten Schritt untersuchten sie die Konsequenzen dieses Verhaltens auf die eigene Leistungsbeurteilung durch das Management sowie die Beförderungschancen der AbteilungsleiterInnen. Im Fokus stand dabei die Frage, wie differenziert die LeiterInnen ihre Mitarbeitenden bewerten und welche Folgen dies für ihre eigene Karriere hatte. „Um sicherzustellen, dass die differenzierte Beurteilung der Mitarbeitenden auch ihren Leistungen entspricht, setzen die Unternehmen sogenannte Calibration Commitees ein. Diese reflektieren gemeinsam mit der Abteilungsleitung die Bewertungen und können so deren Beurteilungsverhalten evaluieren“, erklärt Grabner, „Unsere Ergebnisse zeigen, dass jene Abteilungsleitungen, die differenziert bewerteten, für das Wahrnehmen ihrer Rolle im Talentmanagement mit Karriereschritten belohnt werden“.

Rund 43% nutzen Calibration Commitees

Dass Unternehmen eine adäquate Leistungsbeurteilung wichtig ist, zeigt auch eine weitere aktuelle Studie von Grabner mit Ko-Autoren in den USA. In einer Befragung zusammen mit der Organisation WorldatWork zeigte sich: Obwohl der Einsatz von Calibration Committees mit hohem Zeit- und Kostenaufwand verbunden ist, haben in Nordamerika mittlerweile 43% der befragten Unternehmen solche implementiert. Die Studie bestätigt auch, dass Calibration Committees in der Tat effektiv sind, die Transparenz zu erhöhen und sogenannte Biases, Fehlerquellen, in der Leistungsevaluierung zu verringern. Befragt wurden insgesamt 361 Mitglieder von WorldatWork, die im Management oder in höheren Positionen großer nordamerikanischer Unternehmen tätig sind.