Published in: Human Service Organizations Management, Leadership and Governance
E-pub ahead of print: 05/03/2023

The pandemic has impeded Austrian NPHSOs on multiple levels: service delivery, income streams, costs, and human resources. To analyze the consequences, we tackle two questions: How has the neo-corporatist welfare-partnership between the government and NPHSOs passed this stress-test? What are the potential effects on the overall composition of the sector?

Theoretically, we draw on social origins theory to explain the welfare-partnership in Vienna. Empirically, we analyze online-survey-data and interviews with NPHSO-executives from 2021. The results indicate that Vienna’s welfare-partnership has passed this stress-test successfully, but overall in favor of large NPHSOs, thus forwarding concentration in the sector.

The paper is available (Open Access) for download here.

• Herausgeber: ‎ Haupt Verlag; 10., neu bearbeitete Auflage 2023

• Erscheint: am 12. Juni 2023

• ISBN-13: ‎ 978-3258083353

Auch Nonprofit-Organisationen müssen ein effizientes Management betreiben oder sogar nach Management Excellence streben. Das «Freiburger Management-Modell für NPO» (Universität Freiburg, Schweiz) bietet eine systematische Einführung in dieses Thema. Es vermittelt durch seinen ganzheitlichen Ansatz die Grundlagen und einen Ordnungsraster für das Verständnis der NPO-Management-Probleme und ihrer Lösungen.

• Herausgeber: ‎ Springer Gabler; 1. Aufl. 2023 Edition

• Erscheint: am 14. Juli 2023

• ISBN-13: ‎ 978-3658409821

Das Management von Non-Profit-Organisationen (NPO) erfährt derzeit einen Paradigmenwechsel, in dem sich Erwartungen und Rahmenbedingungen verändern. NPO stehen betriebswirtschaftlichen Herausforderungen gegenüber, die sich denen von Unternehmen in der freien Wirtschaft annähern. Zu nennen wären hier beispielsweise zunehmende Konkurrenzsituationen oder das Ringen um Talente oder Finanzierungsquellen.

Gleichzeitig sind die Rahmenbedingungen zur Erreichung der betriebswirtschaftlichen Ziele aufgrund des gemeinnützigen Anspruchs und basisdemokratischer Entscheidungsfindung grundlegend verschieden.Die Herausgeber und Autoren dieses praxisorientierten Fachbuchs schildern zahlreiche Erfolgsgeschichten von Organisationen, die sich durch ausgeprägte Merkmale von unternehmerischer Führung auszeichnen. Basierend auf diesen Fallstudien wurden Vertreter von Organisationen aus ausgewählten Teilbereichen befragt, um die Erkenntnisse auf eine annähernd repräsentative Basis zu stellen.

• Herausgeber: ‎ Springer Gabler; 1. Aufl. 2023 Edition

• Erscheint: am 8. Oktober 2023

• ISBN-13: ‎ 978-3658418052

Sie arbeiten für eine Non-Profit-Organisation (NPO) und möchten Ihre finanzielle Situation verbessern? Dann ist dieses Buch genau das Richtige für Sie! „Finanzmanagement in Non-Profit-Organisationen“ bietet Ihnen umfassende Einblicke in die Herausforderungen der Finanzierung und zeigt auf, wie Sie Ihre Organisation auf eine solide finanzielle Grundlage stellen können.
Die Finanzierung von NPO folgt etwas anderen Regeln als bei klassischen Unternehmen und in den letzten Jahren ist diese Aufgabe zunehmend komplexer geworden, da sich die Ausgangsvoraussetzungen und insbesondere die gesetzlichen und regulatorischen Rahmenbedingungen stetig verändern.

Dieses Buch bietet Ihnen einen wissenschaftlich fundierten und praxisorientierten Gesamtüberblick zu allen Bereichen der Finanzierung von Non-Profit-Organisationen. Von der Budgetierung über Fundraising bis zum Controlling – dieses Buch ist Ihr unverzichtbarer Leitfaden für ein erfolgreiches Finanzmanagement in Ihrer NPO. Es werden Ihnen sowohl die Zusammenhänge zwischen einzelnen Teilbereichen der Finanzierung als auch ein Grundverständnis für die besonderen Aufgabenstellungen im NPO-Kontext vermittelt. Ausgewählte Praxisbeispiele und zahlreiche Best-Practice-Tipps erleichtern Ihnen die Umsetzung bei der alltäglichen Arbeit. Dies ermöglicht Ihnen, die Finanzen Ihrer Organisation so zu planen und zu gestalten, dass sich ihr gemeinnütziger Zweck effizient und wirksam umsetzen lässt.

Ein „Best Practice in 10 Schritten“ am Ende des Buches rundet den Gesamtüberblick ab und erlaubt bei spezifischen Teilfragen auch eiligen oder vorinformierten Lesern einen Schnelleinstieg ins Thema!

Dr. Werner Kerschbaum, der ehemalige Generalsekretär des Österreichischen Roten Kreuzes blickt zurück auf eine erfolgeiche Karriere in Management- und Führungspositionen.

In seinen folgenden Lesetipps beschreibt der Vielleser einige Juwelen seiner Bibliothek und gibt dadurch Einblick in seine Lebens- und Führungsphilosophie.

Bereits 1936 schrieb Dale Carnegie, der Altmeister des positiven Denkens - und aus heutiger Sicht müsste man ergänzen, auch der Achtsamkeit - den in 38 Sprachen übersetzten und über 30 Millionen mal verkauften Bestseller: „How to win friends and influence people”. ("Wie man Freude gewinnt - Die Kunst beliebt und  einflussreich zu werden")

Darin fasste der exzellente Storyteller Erkenntnisse aus seinen seit 1912 in New York durchgeführten Weiterbildungskursen für Menschen vieler Berufe, aus umfangreichen Studien von Biografien berühmter Persönlichkeiten von Julius Caesar bis Thomas Edison gewonnene Einsichten und Ergebnisse einer Vielzahl von Interviews mit weltbekannten erfolgreichen Leuten zusammen.

Das Buch hat 4 Kapitel. Die ersten zwei (Grundregeln für den Umgang mit Menschen; Möglichkeiten, sich beliebt zu machen) wurden im vergangenen Newsletter vorgestellt.
 

In dieser Ausgabe geht es um die Kapitel III und IV

- Möglichkeiten, die Menschen zu überzeugen

- Möglichkeiten die Menschen zu ändern, ohne sie zu beleidigen oder zu verstimmen.
 

Carnegies Grundhypothese lautet: „Der Umgang mit Menschen ist wahrscheinlich das heikelste Problem, dass wir zu lösen haben, nicht nur im Beruf, sondern in allen Lebensbereichen."

Er stützt diese Hypothese auf Untersuchungen, die bestätigen, dass selbst in technischen Berufen nur 15 % des finanziellen Erfolgs auf Konto des technischen Könnens gehen, der ganze Rest von 85 % aber dem Geschick im Umgang mit Menschen zuzuschreiben ist, also der Persönlichkeit und den Führungseigenschaften. 

Und seine Absicht war es in seinen Kursen und mittels dieses Buches allen interessierten  Menschen eine Handvoll Regeln für den gelingenden Umgang miteinander mitzugeben.

Carnegie zitiert in diesem Zusammenhang den berühmten amerikanischen Psychologen und Philosophen William James: „Verglichen mit dem, was wir sein könnten, sind wir nur halb wach und nutzen nur einen kleinen Teil unserer physischen und geistigen Gaben."

Der Mensch lebt demzufolge weit unter seinen Möglichkeiten und verfügt über Kräfte verschiedenster Art, die er in den meisten Fällen gar nicht mobilisiert.
 

Kapitel 3 

12 Möglichkeiten, die Menschen zu überzeugen

– Die einzige Möglichkeit, einen Streit zu gewinnen, ist ihn zu vermeiden.

Abraham Lincoln stellte einmal einen jungen Offizier zur Rede, der mit einem Kameraden in einen heftigen Streit geraten war. "Ein Mann, der entschlossen ist, das Beste aus sich zu machen, kann es sich nicht leisten, seine Zeit mit persönlichen Auseinandersetzungen zu vergeuden. Man sollte in wichtigen Dingen nachgeben, wenn man nur gleicherweise im Recht ist wie der andere, und in unwichtigen Dingen selbst dann, wenn man absolut im Recht ist."

– Achten Sie des anderen Meinung und sagen sie ihm nie: „Das ist falsch“

Die folgenden 3 Zitate beschreiben meines Erachtens sehr gut, was mit dieser Empfehlung gemeint ist.

Alexander Pope, einer der prominentesten britischen Dichter des frühen 18. Jahrhundert:

"Den Mann darfst du ganz leise und heimlich nur belehren, 

und unbekannte Dinge – in nur vergeßne kehren"!

Der berühmte amerikanische Psychologe und  Psychotherapeut, Karl R. Rogers, in seinem Buch "Entwicklung der Persönlichkeit":

„Ich habe herausgefunden, dass es etwas vom Wichtigsten ist, dass ich mir erlaube, den anderen zu verstehen.“

Und Benjamin Franklin, der universell begabte Gründungsvater der Vereinigten Staaten:

„Ich mache es mir zur Regel den Ansichten anderer Menschen nicht mehr direkt zu widersprechen und nicht mehr auf meinen eigenen Behauptungen zu beharren. Ich hüte mich davor meine Meinung durch Ausdrücke wie "sicher" oder "zweifellos" zu untermauern. Stattdessen benutze ich Wendungen wie "ich denke", "ich befürchte","ich stelle mir vor", "mir scheint es im Augenblick so."

– Wenn sie Unrecht haben, geben Sie es ohne Zögern offen zu.

Wenn wir Fehler gemacht haben oder uns geirrt  haben, dann sollten wir das ohne Zögern offen zugeben. Das erfordert zugegebenermaßen Mut, verschafft jedoch auch eine gewisse Befreiung, reinigt die Luft von Schuld und Verteidigung und trägt oft dazu bei, durch Irrtum oder Fehler entstandene Problem zu lösen.

– Versuchen Sie es stets mit Freundlichkeit

Wenn man jemanden für seine Sache gewinnen will, muss man ihm erst beweisen, dass man ihn wertschätzt, denn der Weg zur Vernunft führt immer über das Herz.

– Geben Sie dem anderen Gelegenheit, „Ja“ zu sagen.

Carnegie rät dazu Gespräche immer mit einem Thema zu beginnen, worüber sich beide Gesprächspartner einig sind . Ein "JA" zu Beginn eines Gesprächs versetzt unseren gesamten Organismus in eine entgegenkommende, aufgeschlossene und zustimmende Haltung.

– Lassen Sie hauptsächlich den anderen sprechen- der Vorteil des Schweigens

Die meisten Menschen, die andere überzeugen wollen, reden selbst viel zu viel. Geben Sie ihren Gesprächspartnern die Möglichkeit sich auszusprechen, stellen sie ihnen Fragen, lassen Sie sie reden und unterbrechen sie sie nicht.

– Lasse Sie den anderen glauben, die Idee stammt von ihm

Harry Truman sagt einmal: "It is amazing what you can accomplish if you do not care who gets the credit"

– Versuchen Sie ehrlich, die Dinge vom Standpunkt des anderen aus zu sehen und bringen Sie den Vorschlägen und Wünschen anderer ihr Verständnis entgegen

Auch in diesem Zusammenhang greife ich auf ein Zitat zurück, diesmal auf ein indianisches Sprichwort: "You can't really understand another persons experience until you have walked a mile in their shoes".

Im systemischen Denken und Handeln ist übrigens der Perspektivenwechsel ein wichtiges und wertvolles nstrument.

– Appellieren Sie an die edle Gesinnung des anderen

In Gesprächen und Verhandlungen empfiehlt Carnegie an das „bessere Ich“ im Menschen zu appellieren und die handlungs- und entscheidungsleitenden 

Haltungen und Werte anzusprechen, wie z.B. Ehrlichkeit, Verlässlichkeit, Philanthropie.

– Gestalten sie ihre Ideen lebendig

Viele der Empfehlungen und Anregungen von Dale Carnegie in seinem Buch stammen von Teilnehmern seiner zahlreichen Kurse, wo oft Verkäufer aus der amerikanischen Geschäftswelt des beginnenden 20. Jahrhunderts über ihre Erfolge und Misserfolge berichteten. 

Um eigene Ideen und Wünsche erfolgreich umzusetzen sind auch und besonders in unserer Zeit originelle Einfälle und „Verpackungen“ notwendig.

Denken Sie zum Beispiel an einen gelungenen Heiratsantrag oder daran, wie sie ihren Kindern gewisse Aufgaben bzw. Pflichten schmackhaft machen.

– Fordern Sie die anderen zum Wettbewerb heraus 

Der beste Ansporn ist die Herausforderung zum Wettbewerb, der Wunsch, besser zu sein als andere bzw. seine eigenen Leistungen zu übertreffen und bedeutend und wirkungsvoll zu sein.
 

Kapitel 4 

9 Möglichkeiten, die Menschen zu ändern, ohne sie zu beleidigen oder zu verstimmen

- Beginnen Sie schwierige Gespräche mit Lob und aufrichtige Anerkennung

Dieser Rat von Dale Carnegie fand sich Jahrzehnte später als sogenannte "Sandwichmethode" in Führungskräfteseminaren wieder , u.a. als Rezept für Mitarbeiterrinnen – Gespräche. Und man kann ihn auch kritisch sehen, weil Kritik nicht klar und unmissverständlich geäußert wird, sondern in der Art eines Zahnarztes, der zuerst ein Schmerzmittel injiziert und danach trotzdem bohrt- allerdings tut es nicht mehr weh !

-Machen Sie andere Menschen nach Möglichkeit nur indirekt auf ihre Fehler aufmerksam

Man kann auch kritisieren, ohne sich unbeliebt zu machen, in dem man persönlich mit gutem Beispiel voran geht und sich zum Beispiel im Beisein von Mitarbeiterinnen um wartende Kunden besonders aufmerksam kümmert, die eigene Bürotüre zur Förderung der Kommunikation ständig offen hält, oder die Eingangshalle von herumliegenden Papieren säubert.

Und noch einen Tipp gibt uns Carnegie mit: Vermeiden sie es, ihr aufrichtiges Lob durch das Wort "aber" im zweiten Halbsatz abzuwerten und ersetzen sie "aber" durch das Wort "und", wenn sie z.B. ihrem Kind sagen: "Wir sind richtig stolz auf dich, UND wenn du dich weiterhin so anstrengst, wirst du auch im zweiten Halbjahr so gute Noten haben."

-Sprechen Sie zuerst von ihren eigenen Fehlern, ehe sie den anderen kritisieren

In einem Gespräch seine eigenen Fehler zuzugeben – selbst wenn man sie noch nicht verbessert und abgelegt hat – kann mithelfen, das Verhalten des Gesprächspartners zu verändern." Du hast einen Fehler gemacht, mein Kind, aber  er ist sicher nicht schlimmer als manche,  die ich selber verbrochen habe."

- Machen Sie Vorschläge, anstatt Befehle zu erteilen.

Erklären Sie  ihren Mitarbeitern die schwierige Ausgangssituation und fordern Sie sie dann mit Fragen heraus: „Besteht ihres Erachtens die Möglichkeit, diesen Kundenwunsch zeitgerecht zu erfüllen? Hat jemand von Ihnen einen Vorschlag, wie wir das Problem lösen könnten? Damit appellieren sie an die Kreativität und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiterrinnen, bestärken Sie in ihrem Selbstwertgefühl, und fördern Zusammenarbeit anstatt Widerspruch.

- Geben Sie dem anderen die Möglichkeit, das Gesicht zu wahren

Wir sollten nicht rücksichtslos auf den Gefühlen anderer herumtrampeln, um unseren Kopf durchzusetzen und sie in Gegenwart anderer tadeln und damit ihren Stolz verletzen. Antoine Saint-Exupery schrieb einmal: "Wir haben nicht das Recht, etwas zu sagen oder zu tun,  was den anderen in seinem eigenen Augen erniedrigt. Einen Menschen in seiner Würde zu verletzen ist ein Verbrechen.“

- Loben Sie jeden Erfolg, auch den geringsten. Seien Sie herzlich in ihrer Anerkennung und großzügig mit Lob

- Zeigen Sie anderen Menschen, dass sie eine gute Meinung von Ihnen haben und sie werden sich entsprechend benehmen.

Carnegie sagt: „Wenn Sie möchten, dass sich jemand in irgendeiner Beziehung verbessert, dann behandeln Sie ihn so, als würde er bereits in hohem Maße über die gewünschten Eigenschaften verfügen.“

-Ermutigen Sie andere Menschen! Geben Sie Ihnen das Gefühl dass sie ihre Fehler spielend leicht verbessern können

-Es muss dem anderen ein Vergnügen sein, ihre Wünsche zu erfüllen

Versprechen sie im Umgang mit anderen nichts, dass sie nachher nicht halten können. Vergessen Sie ihre Vorteile und konzentrieren Sie sich auf die Vorteile des anderen. Versetzen Sie sich an seine Stelle und fragen ihn was er wirklich will. Welche Vorteile hätte er, wenn er tut, was sie gerne möchten? Und wägen sie diese Vorteile gegen seine eigenen Wünsche ab. Formulieren Sie Ihr Anliegen so, dass für den anderen sein persönlicher Nutzen daraus ersichtlich wird

Carnegie's Buch erschien erstmals vor 87 Jahren und ist für mich deshalb oder gerade auch in unserer volatilen Zeit so relevant, weil er allgemeine und leicht nachvollziehbare Prinzipien für ein gelingendes Miteinander im Berufs- und Privatleben entwickelt. Das hat nichts mit Rocket Science zu tun und erinnert mich stark an eine Aussage von Fredmund Malik, dessen Buch „Führen, Leisten, Leben“ ich in einem der vorangegangenen Newsletter besprochen habe: "Gutes Management ist einfach, aber nicht leicht."

Es geht also nicht darum, komplizierte Zusammenhänge zu verstehen, sondern einfache Regeln im Umgang miteinander, auch in schwierigen Situationen, immer wieder anzuwenden und einzuüben.

Viele seiner Empfehlungen würden aktuell unter den Schlagworten "connecting" , "networking", "aligning" , "collaborating", "listening" und "empathy" firmieren.

Literaturhinweise (jeweils Übersetzung aus dem Amerikanischen):
- Dale Carnegie, "Wie man Freunde gewinnt", Knaur, 2003, München
- Dale Carnegie,"Durch Menschenführung zum Erfolg", Metropolitan, 1999, Düsseldorf

Ich wünsche allen Leserinnen und Lesern viel Energie und Freude bei der Umsetzung!