Für meinen Lesetipp habe ich diesmal ein Buch des österreichischen Wirtschaftswissenschaftlers Fredmund Malik 

(Jg. 1944) ausgesucht.

Er leitet seit 1977 das Management Zentrum St. Gallen und lehrte an den Universitäten in St. Gallen, Innsbruck und Wien. Sein Long- und Bestseller „Führen, Leisten, Leben” erschien erstmals im Jahr 2000. 

Wahrscheinlich hat mich das Buch auch deshalb nachhaltig beeinflusst, weil Malik sehr Vieles vom Begründer der modernen Managementlehre, Peter Drucker, übernimmt, und zusammen mit seinen eigenen Gedanken in eine beeindruckende Systematik bringt, wobei er eine ausdrucksstarke und gut verständliche Sprache verwendet.

Für mich ist es das beste deutschsprachige Werk zum Thema Management.

Im Vorwort schreibt Malik: „Dieses Buch gibt Antwort darauf, was Menschen wissen und können müssen, wenn sie wirksam und erfolgreich sein wollen. Es enthält das Rüstzeug, das jede Person in einer Organisation benötigt und zwar immer und überall. Es ist ein Buch über die Effektivität von Menschen in den Organisationen der Zukunft.“

Ganz bewusst schließt Malik in seine Überlegungen auch nichtgewinnorientierte Organisationen ein.

Er unterteilt sein Buch in 4 Teile 

(Professionalität – Grundsätze wirksamer Führung – Aufgaben wirksamer Führung – 

Werkzeuge wirksamer Führung)

Ich werde mich im Rahmen dieses Newsletters mit den Teilen1 und 2 beschäftigen, und beim nächsten Mal auf die Teile 3 und 4 eingehen.

Im Teil 1 „Professionalität” betont Malik u. a. die Notwendigkeit der Wirksamkeit einer Führungskraft. 

Er spricht sich vehement gegen die Idee der „großen Führungspersönlichkeiten” (great man theory) aus, weil sie sich zu sehr mit Persönlichkeitsmerkmalen und Eigenschaften großer Führungspersonen beschäftigt und nicht mit den Gemeinsamkeiten professionellen und wirksamen Handelns. Letzteres kann man lernen und weitergeben und es sollte ganz gewöhnliche Menschen befähigen, nachhaltig und nicht nur punktuell außergewöhnliche Leistungen zu erbringen.

Für Malik ist Management der wichtigste Massenberuf in modernen Gesellschaften. Vom Management – der gestaltenden, steuernden und lenkenden Funktion einer Gesellschaft –hängen die Wertschöpfung und damit das Wohlstandsniveau einer Gesellschaft ab. Daher ist eine systematische Managementausbildung für Führungskräfte – nicht nur der obersten Ebene – unumgänglich.

Im Teil 2 „Grundsätze” beschreibt Malik Prinzipien, die man bei der Erfüllung von Aufgaben (Teil 3) und bei der Anwendung von Werkzeugen (Teil 4) einhält. Sie regeln die Qualität der Aufgabenerfüllung und des Einsatzes von Werkzeugen. Grundsätze und Prinzipien sind einfach zu verstehen, erfordern jedoch Disziplin bei ihrer Anwendung und können gerade in schwierigen oder komplexen Situationen handlungsleitend sein.

1. Grundsatz: Resultatorientierung

Management ist der Beruf des Resultate Erzielens oder Resultate Erwirkens. Das Erreichen von Zielen und die Erfüllung von Aufgaben ist der Prüfstein jedes Managements. Wirksamkeit bereitet Freude und macht stolz, setzt jedoch eine gründliche Auseinandersetzung mit den gestellten Themen und eine konsequente Verfolgung derselben voraus.

Einstellung, Denken und Handeln aller Menschen in der Organisation müssen auf das ausgerichtet sein, wozu die Organisation geschaffen wurde.

Malik erwähnt NPOs implizit, wenn er von Organisationen spricht, bei denen nicht materielle oder finanzielle Ergebnisse im Vordergrund stehen und eine Quantifizierung von Resultaten nicht möglich ist.

Eine persönliche Anmerkung dazu: wenn man die geplante Wirkung weder messen, noch beurteilen, noch spüren/beobachten kann, dann sollte man sich überlegen, ob man wirklich ein relevantes Ziel ansteuert. 

2. Grundsatz: Beitrag zum Ganzen

Ein wirksamer Manager ist jemand, der das Ganze (die Vision, den großen Wert, und Ziele der Organisation) versteht und seine Aufgabe darin sieht, einen Beitrag zu eben diesem Ganzen zu leisten. Dieser Beitrag und nicht die Position des jeweiligen Managers sollte entscheidend sein. Damit kann auch ein ganz wesentlicher Beitrag zu flachen und miteinander kommunizierenden Hierarchien und dauerhafter Mitarbeitermotivation geleistet werden.

Führungskräfte müssen das Ganze sichtbar, anschaulich und verständlich machen.

Als Hobbymusiker gefällt mir in diesem Zusammenhang der Vergleich mit dem Dirigenten eines Orchesters oder dem Leader einer Jazzband. Beide erarbeiten gemeinsam mit den Musikern die Interpretation von Musikstücken, wobei allen Beteiligten bewusst sein muss, dass sie einen ganz wesentlichen Beitrag zum Gelingen leisten.

Oder ein ganz plakatives Beispiel aus der Beschäftigung mit meinen Enkelkindern: wann immer wir gemeinsam ein Puzzle zusammensetzen, verlangen die Kleinen, dass sie den „Schachteldeckel” als Vorlage = Gesamtbild vor Augen haben. Erst dann kann's mit Begeisterung losgehen! 

Vielen von euch ist wahrscheinlich Maliks Beispiel von den 3 Maurern bekannt, die von einem Passanten gefragt werden, was sie da machen.

Der erste Maurer sagt: „ich verdiene meinen Lebensunterhalt”. Der zweite Maurer sagt stolz: „ich bin der beste Maurer im ganzen Land” und der dritte Maurer sagt: „ich helfe hier mit eine Kathedrale zu bauen”.

Wahrscheinlich habt ihr alle 3 Typen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in euren Organisationen.

Diejenigen, die – aus bestimmten Gründen – einfach ihren Job machen, aber auch nicht mehr, oder diejenigen, die sich für (unentbehrliche) Spezialisten halten. Am liebsten wahrscheinlich diejenigen, die das Ganze als höchst relevant ansehen. 

3. Grundsatz: Konzentration auf das Wesentliche

Für Malik sind sämtliche Wunder und Geheimrezepte für erfolgreiches Management ein nutzloses Unterfangen.

Aber wenn es solche gäbe, dann plädiert er für Konzentration als einen der ersten Kandidaten.

Und zwar für Konzentration auf das Wesentliche, auf eine kleine Zahl von sorgfältig ausgesuchten Schwerpunkten, die für das Erreichen von Wirkungszielen Priorität haben.

In seiner typisch direkten und unverblümten Art behauptet Malik, dass der Beruf des Managers wie kein anderer die Gefahr der Verzettelung und Zersplitterung der Kräfte mit sich trägt, und dieses Phänomen dann noch als Zeichen besonderer Dynamik und Leistungsfähigkeit missverstanden wird.

Zwischenzeitig ist ja auch wissenschaftlich erwiesen, dass Multitasking als gleichzeitige Beschäftigung (Input) mit mehreren Inhalten zwar möglich ist, jedoch nicht mit erfolgversprechenden Ergebnissen (Output).

Malik gibt uns 4 Tipps mit auf den Weg:

– das Dringliche nicht dauernd vor das Wichtige stellen

– mit Zielen führen (management by objectives)

– große Zeitblöcke für Wichtiges im Kalender Freimachern

– möglichst 30 % der Arbeitszeit eigenbestimmt gestalten

4. Grundsatz: vorhandene Stärken nutzen

Wir sind in unserer Wahrnehmung zu oft auf Schwächen, Unzulänglichkeiten, Nicht-Funktionierendes fixiert. 

Diese stechen oft sofort ins Auge, während man sich für die Identifikation von Stärken von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Zeit nehmen muss, um zu beobachten, was den Menschen leicht von der Hand geht, wofür sie Talent und Leidenschaft aufbringen.

Ein wirksamer Manager muss die Stärken seiner Mitarbeiter:innen kennen, um sie mit entsprechenden Aufgaben in der Organisation zu kombinieren.

Er muss aber auch die Schwächen seiner Mitarbeiter:innen kennen, um sie bedeutungslos für die Organisation zu machen!

Stärken mit entsprechenden Aufgaben zu kombinieren schafft Spitzenleistungen und Motivation.

Schwächen zu trainieren kann nur zu mittelmäßigen Ergebnissen führen.

Malik führt jedoch vier Schwächen auf, die jedenfalls zu beseitigen sind:

- mangelndes Wissen (zum Beispiel Fremdsprachenkenntnis in einer internationalen Spedition)

- mangelnde Fertigkeiten (zum Beispiel PC Kenntnisse im IT Bereich)

- mangelndes Verständnis (zum Beispiel bei Führungskräften für Digitalisierung)

- schlechte Gewohnheiten

Eine kleine Anregung für alle Leser in Form einer Frage meinerseits:

„Was sind die konkreten Stärken Eurer jeweils direkt unterstellten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, und welche wichtigen Aufgaben in der Organisation wollt ihr mit diesen Stärken kombinieren?” 

5. Grundsatz: Vertrauen

Schon Warren Bennis hat als eines der 4 Charakteristika guter Führung (neben Richtung vorgeben, Sinn vermitteln und Selbstmanagement) „Vertrauen aufbauen und stärken” angeführt.

Malik formuliert noch drastischer: „Worauf es in letzter Konsequenz ankommt, sind nicht Dinge wie Motivation, Führungsstil und Unternehmenskultur, sondern das gegenseitige Vertrauen!”

Und er formuliert ein paar Grundregeln dafür, wie Manager in Organisationen Vertrauen schaffen können.

- Fehler und Niederlagen zugeben und nicht anderen in die Schuhe schieben

- sich selbst dazu zwingen, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aufmerksam und konzentriert zuzuhören

- authentisch sein und keine Rolle spielen

- charakterlich integer sein, d.h. meinen, was man sagt und auch so handeln, also transparent, berechenbar und damit verlässlich sein

- Intrigen, Missbrauch und Vertrauensbrüche streng ahnden

Zum Thema „Fehler zugeben und Erfolge würdigen” hat mich folgender Gedankengang Maliks besonders beeindruckt:

- Fehler des Chefs sind Fehler des Chefs – und zwar ohne Ausnahme. Ein Manager muss die Größe haben Fehler zuzugeben.

- Fehler der Mitarbeiter sind Fehler des Chefs – jedenfalls nach außen und nach oben.
Man kann seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht ohne Vertrauensverlust im Regen stehen lassen.

- Erfolge der Mitarbeiter gehören den Mitarbeitern. Als Vorgesetzte(r) schmückt man sich nicht mit fremden Federn.

- Erfolge des Chefs/der Chefin, falls er/sie sie im Alleingang erreicht haben sollte, kann er/sie für sich beanspruchen. Die guten Manager sagen allerdings auch dann noch: „wir haben es erreicht!” Malik spricht in diesem Zusammenhang von „Siege verschenken”. 

6. Grundsatz: Positiv denken 

Für Malik ist das Erkennen und Nutzen von Chancen noch wichtiger als die Fähigkeit Probleme zu lösen.

Der Grundsatz, positiv zu denken, hat die Funktion, die Aufmerksamkeit von Führungskräften auf die Chancen zu richten. Das bedeutet nicht, dass Probleme ignoriert geleugnet oder verdrängt werden dürfen.

Positiv denken heißt für Malik auch, die Grenzen, die man sich selbst zuerst und vor allem im Kopf setzt, zu verschieben und sich unabhängiger von Gefühlen, Launen, Empfindungen und Stimmungen zu machen.

Positiv denkende Menschen leisten sich nicht den Luxus Probleme zu ignorieren beziehungsweise diese früher als andere mit größerem Scharfsinn zu erkennen. Sie lassen es jedoch nicht dabei bewenden, sondern fragen sich: „Was kann ich jetzt tun, damit sich die Situation ändert?“

Malek nimmt Anleihe bei Viktor Frankl und sieht das Ergebnis einer grundsätzlich positiven und konstruktiven Einstellung auch darin, dass man dort, wo man durch Schicksal, Zufall oder eigene Entscheidung hingestellt wurde, nach vorne blickt und sein Bestes versucht.

Oder wie formulierte es der US Präsident Theodore Roosevelt so treffend: 

„Do what you can, with what you have got, where you are!”

Literaturhinweis:

Malik, Fredmund: Führen, Leisten, Leben, Campus Verlag, Frankfurt, New York 2000

Österreichs Sozialunternehmen verfolgen soziale und ökologische Ziele mit unternehmerischen Mitteln und entwickeln neue Lösungen in Themenfeldern wie Gesundheit, Altersarmut, Arbeitsmarkintegration, Klimawandel und Bildung. 

Trotz ihrer Bedeutung ist wenig über diese Organisationen bekannt. Welche Rechtsformen wählen sie? Wie finanzieren sie sich? Wie Rolle spielen Sie während der Pandemie? Wie zufrieden sind Österreichs Sozialunternehmen mit den politischen Rahmenbedingungen? Wie steht Österreichs Sozialunternehmens-Sektor im internationalen Vergleich da?

Der Austrian Social Enterprise Monitor 2021/2022, die bislang größte und erste internationale Studie zu Sozialunternehmen in Österreich, präsentiert dazu neue Befunde und Fakten:

• Hier können Sie Austrian Social Enterprise Monitor 2021/2022 herunterladen

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Kontakt:
Dr. Peter Vandor
Welthandelsplatz 1,
Gebäude D2, 3. Stock,
1020 Wien

E-Mail: peter.vandor@wu.ac.at 
Tel.: +43 1 313 36 4594

Seit Ende 2020 arbeitet das Social Entrepreneurship Center im Rahmen eines Konsortiums von europäischen ProjektpartnerInnen am internationalen Erasmus+ Projekt „Enabling Social Entrepreneurs to Scale their Impact Internationally“. Konkretes Ziel der Studie ist die Untersuchung der Fähigkeiten und Kompetenzen, welche SozialunternehmerInnen benötigen, um ihr Geschäftsmodell über die Grenzen des heimischen Marktes hinweg erfolgreich zu internationalisieren. Dabei sollen insbesondere diejenigen Wissenslücken geschlossen werden, die eine internationale Skalierung des Social Impacts erschweren oder verhindern.

Im Zuge des Projektes wurde zunächst ein Internationalisierungs-Frameworkzur Orientierung für SozialunternehmerInnen erarbeitet, welches ausgewählte Literatur systematisch verordnet sowie mit Hilfe relevanter Fallbeispiele und einer quantitativen Analyse mögliche Wissenslücken hinsichtlich relevanter Kompetenzen und Fähigkeiten zur Internationalisierung von Sozialunternehmen aufzeigt. Die nachfolgenden Phasen des Projektes umfassen die Konzeption eines Lehr- und Trainingscurriculums sowie die anschließende Durchführung von Schulungen für SozialunternehmerInnen, die beabsichtigen, ihr Geschäftsmodell in einem nächsten Schritt international zu skalieren. Aktuell sollen Politikempfehlungen abgeleitet werden, welche die Expansion von Sozialunternehmen auf europäischer Ebene fördern sollen.

Die Koordination des Projektes erfolgt durch EUCLID Network, einem in den Niederlanden ansässigen europäischen Netzwerk zur Unterstützung von Sozialunternehmen und strategischer Partner der Europäischen Union. Auf österreichischer Seite ist neben dem Social Entrepreneurship Center der Wirtschaftsuniversität Wien der Social Impact Award, eine Initiative zur Förderung von jungen österreichischen SozialunternehmerInnen, im Projekt involviert. Ferner stellen der italienische Partner MateraHub, welcher lokale SozialunternehmerInnen im kreativen und kulturwirtschaftlichen Bereich unterstützt, sowie das in Zypern agierende Synthesis Center for Research and Education ihre Expertise zur Verfügung. Das Konsortium wird durch das wissenschaftliche Programm für Small Enterprise Promotion and Training der Universität Leipzig vervollständigt.

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Dr. Peter Vandor
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Eine Empfehlung zum Thema Verandsmanagement ist das Buch 'Verbandsmanagement: Potenziale, Prozesse und Ergebnisse professionell managen'. Herausgegeben wurde das Buch von Verbandsexperte Dr. Markus Stumpf, Professor für Betriebswirtschaft an der FOM Hochschule für Ökonomie & Management. Er ist ebenso Vorstandsmitglied des Deutschen Instituts für Vereine und Verbände e.V. (DIVV).

Um Planungs- und Leitungsaufgaben wahrnehmen zu können, ist es für haupt- und ehrenamtliche Führungskräfte in Verbänden zunehmend nötig, sich ein betriebswirtschaftliches Grundverständnis und professionelle Managementfähigkeiten anzueignen. Hier setzt das Buch an: Erstmalig werden die für ein modernes Verbandsmanagement wesentlichen Themen in einer Publikation systematisch und ausführlich erläutert. Anhand des Münchner Management-Modells (MMM) werden alle wichtigen Themen - von Finanzmanagement und Governance über Mitgliederorientierung, Lobbying und Digitaler Transformation bis zu Verbandsrecht und Controlling – theoretisch fundiert dargestellt, ohne den nötigen Praxisbezug aus den Augen zu verlieren.

Von Seiten der WU Wien hat Dr. Christian Grünhaus vom NPO Kompetenzzentrum mit dem umfassenden Kapitel 'Finanzmanagement – Geldquellen und systematische Finanzierung von Verbänden' zu diesem Fachbuch beigetragen.

Das Buch 'Verbandsmanagement - Potenziale, Prozesse und Ergebnisse professionell managen', Hrsg. Marcus Stumpf. Stuttgart: Schäffer-Poeschel (ISBN: 978-3-7910-5392-9) ist über den Verlagsshop von Schäffer-Poeschel als Print oder ebook (auch über die WU-Bibliothek) verfügbar.